医療組織が大きくなるにつれて、医療従事者は自分が小さいと感じている

Oct 07, 2023

医療機関が統合され、大きくなるにつれて、多くの医療従事者は... [+] 目に見えず、目に見えないものであると感じています。

現在、ヘルスケアを襲っている 2 つのトレンドがあり、それらは無関係ではありません。 1 つは統合です。 大手医療機関はさらに大きくなっています。 もう一つは燃え尽き症候群です。 そして、それらの関係に早く気づくほど、業界はより良くなるでしょう。

最新のヘッドラインを確認するには:

エレバンスはルイジアナ州のブルークロスブルーシールドを買収する。

ミシガン州のブルークロスブルーシールドとバーモント州のブルークロスブルーシールドを組み合わせたものです。

アマゾンがワン・メディカルを買収した。

CVS Health は Oak Street Health と Signify を買収しました。

そしてもちろん、ほんの数週間前、カイザー・パーマネンテがガイジンガー・ヘルスを買収し、リザント・ヘルスを設立する計画であることを知りました。 この協定により、1,300万人以上の命がカイザーの管理下に置かれることになる。 これはすべて、長年にわたる統合と、多くの地方、地域、国家のメガシステムの創設の後に実現しました。

明確にしておきたいのですが、組織の規模は、人々に質の高いケアを提供する能力と必ずしも相関しているわけではありません。 一部の組織は、スタッフと患者の間で同様に親密な雰囲気を維持できるように、小規模であり続けることを選択しています。 最良の状況であれば、お役所仕事は例外です。 ケアが合理化されます。 また、医療チームのメンバーがお互いに精通していることで、より良いケアの調整と成果が可能になります。

同様に、多くの大規模組織は、その規模を利用してスケールメリットを活用できるため、低コストで質の高いケアを提供できます。 実際、これが、私が率いる組織である SCAN が CareOregon と提携して HealthRight Group を設立する主な理由の 1 つです。

大規模な組織は、標準化を大規模に実施したり、コストを削減したりすることで、ケアを改善することもできます。 たとえば、大規模な医療保険プランや病院チェーンでは、データを分析して最適な政策を決定し、患者の利益のためにすべての施設にそれを導入できます。 同様に、大規模な医療システムは、医薬品や医療機器の共同購入に取り組み、標準化と規模の経済を活用して、より低コストでより良い結果を生み出すことができます。

Kaiser Permanente は Geisinger Health System と協力して Risant Health を設立し、... [+] 大規模な国民医療システムを構築します。

しかし、多くの大規模組織が陥りやすい落とし穴があります。 大規模な組織内で働く医療従事者は、非常に自分の存在が見えないと感じていることが非常に多いです。 職場内では、標準化が負担となります。 従業員がこれまでと違うことをしようとしたり、個々の患者のニーズに合わせてケアを調整しようとしたりすると、「方針は方針だ」と言われます。 大きいほど良い気分になるわけではありません。 彼らは、高度な訓練を受けた専門家から目に見えないライン作業員に変わります。 主体性が失われ、痛みを伴うほど麻痺する可能性があります。

この種の管理上の負担は大規模な組織に特有のものではありませんが、大規模な組織ではリスク管理やコンプライアンスの名の下に管理上の負担が容易に導入されます。 そしてその一方で、その使命の中心にいる介護専門家は孤立し、無力であり、施設内に前向きな変化をもたらすことができないと感じています。 これは、燃え尽き症候群というあまりにも一般的な現象につながります。

燃え尽き症候群の問題については多くのことがなされてきました。 メイヨークリニック議事録に掲載された最近の調査結果では、医師の 63% が燃え尽き症候群を経験していることが示されています。 自分のワークライフバランスに満足していると答えたのはわずか 30% です。 もちろん、これらの数字はまったく驚くべきことではありません。 患者との交流を通じて喜びとキャリアの充実を求めていた高学歴で厳格な訓練を受けた男女は、ますます大規模で官僚的な組織で働き、現代の「事務処理」に相当する電子医療記録の更新に毎日何時間も費やしていることに気づく。

「燃え尽き症候群」の原因は仕事量のせいだとよく言われますが、一生懸命働かなかったからといって人々は医療専門家になれたわけではありません。 むしろ、それは仕事の性質と、医療機関による彼らの扱い方です。 深く掘り下げてみると、従業員が自分たちの透明性のなさ、主体性の欠如、そして自分たちのニーズが問題の原因として無視されている状況を繰り返し指摘していることがわかります。 ミネソタ州のある看護師は、「患者にふさわしいケアをするのに十分な時間とリソースがありません…私は燃え尽き症候群ではなく、精神的に傷ついています。」と語ります。

私が話をした唯一の外科医はこう言った、「私たちは発がん性が高まりつつある環境の中にいます。私に対する無限の要求があり、救済の目処は立っていません。私たちは常にもっと多くを求められますが、私たちがこれ以上与えることができないことを誰も気にしません。」

「工場で働くとき、歯車になるのは別問題で、それが自分の役割だとわかっている。しかし、患者や自分自身がリーダーであることを期待されているのに、自分がリーダーであると感じていなければ、何も意味がない」気分はさらに悪くなります。行政はさらに多くを要求しますが、それを支援するために自分たちの役割を果たさないことがよくあります。」

大規模な組織が通常、雇用されている臨床医全員を「プロバイダー」と呼ぶのは誰の助けにもなりません。 大規模な施設が、患者ケアにおいてそれぞれの施設が果たす非常に具体的かつ重要な役割を無視すると、「医療提供者」として一緒くたにされると、自分たちがどのように見えなくなってしまうのかを理解するのは難しくありません。

医療従事者は困惑しています。 私たちのリーダーシップの文化が変わる時が来ています。

合併や買収、そして医療機関の大型化への全体的な傾向は、おそらく鈍化することはないだろう。 では、臨床従事者をサポートするために何ができるでしょうか? 別の言い方をすると、どうすれば再び見えるようにできるのでしょうか?

簡単に言えば、病院、医療制度、医療計画のリーダーは、その大規模な（そして成長を続ける）非人間的な組織を再び小さく感じさせ、人々が所有権と権限を感じられる親密で小さな単位に組織する必要がある。

彼らは、患者を一般的に診ているすべての人を「医療提供者」と呼ぶのをやめるべきです。彼らは、官僚的な事務処理の煩わしい負担を軽減し、その代わりに臨床従事者が患者と対話するあらゆる機会を最大限に活用するよう技術者や規制当局に働きかけるべきです。あらゆるレベルの人々が組織のリーダーシップチームの主要メンバーであり、組織の将来を決定するあらゆる段階で関与しています。さらに、患者に提供している製品は実際には人々であることを忘れてはなりません。

はい、ポリシーと標準化はリスクを軽減するために必要であり、ケアを改善することができます。 しかし、患者には固有のニーズがあり、医療従事者はそれらのニーズを最もよく判断できます。 医療機関は、ポリシーを暗記するのではなく、意思決定を迅速に行えるよう、迅速なガバナンス プロセスを検討する必要があります。 管理者または主要な意思決定者は常に勤務し、ポリシーの例外に関する質問が生じた場合に、権限のあるリーダーが官僚的な手続きを打破し、常識的な解決策に向けて推進できるよう支援できるようにする必要があります。常に真に最善のことに焦点を当て続けてください。患者の興味。

最後に、そしておそらく最も重要なことですが、医療リーダーは、組織内の臨床医とのやり取りに関して、これまでとは異なるリーダーシップの考え方を採用する必要があります。 彼らは（感謝の日の終わりのないパレードで無意味な冗談を言うのを超えて）常識的な改革に前向きであることを明確にすべきです。 従業員が会って質問したり、自らの決定に遠慮なく異議を唱えたりできる定期的なフォーラムを開催する必要があります。

自分は重要ではないと感じるような大きな組織で働くために医学の道に進むことを決めた人に私は会ったことがありません。 私たちの医療組織は成長しています。 しかし、その規模に関係なく、患者への貢献が所属組織から評価されていると感じる臨床医の献身的なチームがなければ、患者にケアを提供することはできません。

医療のリーダーは、従業員の成長の必要性と同じくらい、従業員のニーズにも注意を払うべきです。